三和一善 | 政策論セミナー(1)

 政府如何成為變革的催化劑

現任政府旨在通過徹底改革其在招聘、採購等方面的做法來克服系統性種族主義和不平等

聯邦政府擁有超過 200 萬文職僱員，自認為是美國最大的雇主。拜登總統發布了幾項行政命令，指示他的政府徹底改革其招聘做法、採購和政策，以解決系統性種族主義和不平等問題。  Consulting LLP 董事總經理 Sheila Sham 在此為十多個國家的政府就制定以結果為導向的戰略以及績效監測和管理提供建議，解釋了政府如何成為變革的催化劑。

 

在拜登總統的一系列行政命令之前，聯邦政府是否曾明確解決過這種規模的種族差異？

 

Sheila：聯邦政府長期以來一直採取大膽行動來促進多樣性、公平性、包容性和可及性。但這並沒有削弱拜登政府的野心。行政命令特別提到促進種族平等、支持服務不足的有色人種社區、解決歧視性住房政策、逐步停止使用私人刑事拘留設施，以及促進聯邦勞動力的多樣性、公平和包容——更不用說以公平和納入決策的核心。政府尋求解決我們社會許多方面的不平等問題。

 

之前解決這些問題的盲點是什麼？

 

當談到盲點時，其中一個人認為如果有人發明了一項政策並寫下一些東西，那就等於影響。另一個是單獨行動。政府領導人需要跨部門合作，並與州和地方政府合作，全面思考並推動進步。他們需要數據來確定存在差異的地方。他們需要了解什麼在起作用，為誰起作用。但他們也需要認識到這不是空白頁——幾十年來，機構、機構和組織一直在收集數據和見解以改善結果。領導者可以首先與這些組織合作，擴大已經證明有效的具有成本效益的政策和計劃。

 

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一旦我們有了這些，我們就可以製定策略來管理這些不平等——在健康、刑事司法等方面。但這還不夠。工作的很大一部分是管理結果——專注於實施，衡量過程中的影響，並在必要時糾正路線，因為這不是一個短期過程。解決我們社會中的這些結構性和系統性不平等需要幾十年的時間。

 

股權交付模式如何運作？

 

我們的股權激活模式適用於我們所說的三個“影響範圍”，從公共部門勞動力開始，然後是供應商生態系統（以採購為重點），最後是社區和社會，其中包括政策制定和服務交付.反過來，每個領域都包括多個“推動者”——政府可以通過這些關鍵領域施加影響以實現公平。然後是跨越這些領域的組織推動因素，有助於推動問責制——例如領導力治理、資源分配和法律風險合規性。

 

這三個領域如何相互作用和相互加強？你能提供一些例子嗎？

 

當然。在員工隊伍中，我們已經看到了在識別人才和努力贊助和指導員工方面重新評估成功的良好做法。例如，2020 年 6 月，國防部長概述了減少武裝部隊歧視的九個直接步驟。這些步驟包括從選擇過程中刪除照片、審查髮型和美容政策，以及確定其他偏見和偏見模式。

 

在採購方面，領先的做法側重於吸引和發展多元化的供應商。這不僅包括政府作為買家的角色，還包括政府如何成為小型少數族裔企業的做市商。例如，北卡羅來納州的阿什維爾市最近制定了僱用少數族裔和女性擁有的企業的年度目標，並且現在保留了一個獲得政府工作認證的公司數據庫。

 

在政策方面，政府可以通過其作為決策者的角色促進公平。這是它可以對社會產生最大影響的領域。確定對弱勢社區造成不成比例負擔的規則和政策至關重要。這就是人工智能還可以幫助分析我們龐大的規則體係以發現歧視性做法的地方。例如，芝加哥的住房部建立了種族平等影響評估，分析數據以找出不同種族和族裔群體如何受到提議或現有計劃、政策或決定的影響。

 

除了政策之外，領導者還需要通過提供個性化的設計特性和功能來重新構想公民服務交付。這不僅意味著投資於對文化敏感的外展活動，以確保人們能夠獲得他們需要的服務，而且還意味著直接與個人和家庭接觸，幫助設計項目和服務，以更好地滿足公眾的需求。

 

雖然這些努力是針對聯邦一級的，但它們如何成為更多當地同行的力量倍增器？

 

聯邦政府擁有特殊的召集權，可以作為變革的催化劑。它可以成為行動號召的中心，並促使其他級別的政府採取協調一致的應對措施。

 

它還可以訪問國家層面的數據和能力，這些數據和能力提供了對工作的可見性，這可以幫助它擴展這些實踐並成為變革的推動者。一個州可能在住房方面有效，而另一個州可能成功解決教育成果的差異。聯邦政府可以介入並幫助將州和地方領導人與關鍵信息和資源聯繫起來。這是一個大問題。對於努力提供及時有效的公共服務的州或地方政府來說，它可以產生有意義的變化。

 

最後一個領域是改變規則集。聯邦政府通過其資助指導地方政策和實踐。讓分配資金的人對結果的差異負責也是推動變革的有力手段。

三和一善 | DEI要件の確立方法

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三和一善 | 有給休暇の現状（アメリカ）

 這就是現在全國帶薪休假的情況

國會正在審議的支出法案中恢復了為期 4 週的帶薪休假政策。但它實際通過的機率有多大？

這就是現在全國帶薪休假的情況

女性以驚人的速度退出勞動力市場，受到失業和照顧責任不平等負擔的困擾。 “我們總是將 [帶薪休假] 視為所有工人的問題，而不僅僅是女性，”倡導組織 A Better Balance 的聯合主席 Sherry Lee 說。 “但事實是，照顧家庭的工作落在了女性身上。”

 

儘管如此，全國帶薪休假的未來仍然懸而未決。帶薪休假一直是拜登總統護理平台的支柱：在“重建更好法案”的原始版本中，民主黨在夏季制定的社會安全網法案中指定了 5000 億美元用於 12 週的帶薪探親假和病假，以及為普及學前班和擴大兒童稅收抵免提供額外資金。但是，包括參議員喬·曼欽和凱爾斯滕·斯內瑪在內的一些溫和的民主黨人對該法案的 3.5 萬億美元標價——即 10 年的估計成本——猶豫不決。 （民主黨只需要簡單多數，而不是通常的 60 票門檻，就可以通過預算協調程序通過一項法案，這意味著如果所有民主黨人都參與其中，他們就不需要任何共和黨的支持。）

 

在就社會支出法案和剛剛通過的 1 萬億美元基礎設施一攬子計劃進行的漫長談判中，民主黨最終將帶薪休假政策的範圍縮小到僅四個星期。不久之後，帶薪休假完全從擬議的法案中消失，從拜登提出的妥協框架以及眾議院提出的草案中刪除。公眾的強烈抗議是迅速的，反映出帶薪休假在美國人中的流行程度以及倡導者多年來持續施壓的影響。 （梅根·馬克爾甚至親自打電話給參議員，倡導提供帶薪休假。）

對於許多立法者來說，這也是一個重大的失望，包括像克爾斯滕吉利布蘭德這樣多年來一直在推動帶薪休假的人。智庫新美國帶薪休假政策和戰略高級研究員說：“有一些眾議院議員和參議員對他們競选和爭取的東西被放棄感到非常憤怒。”

 

到上週，眾議院議長南希佩洛西在 1.85 萬億美元的支出法案中重新引入了為期 4 週的帶薪休假政策。但尚不清楚即使是這個版本的帶薪休假計劃能否在正在進行的談判中完好無損，或者像曼欽這樣堅持該政策的堅持者將讓步，這將對企業造成負擔。沙博說，曼欽似乎正在“接受教育”。 “我認為下一階段是讓他了解當前的緊迫性以及圍繞全面、包容性政策的兩黨合作在歷史上的難以捉摸。”雖然兩黨都支持帶薪休假，但共和黨人一致反對將其納入該法案。從歷史上看，民主黨和共和黨在如何為帶薪休假提供資金方面也存在分歧，因此兩黨就未來立法達成共識的可能性似乎很小。

 

儘管如此，帶薪休假的倡導者仍然樂觀，特別是考慮到公眾的反應和立法者的持續承諾。 “我對公眾的大力支持感到非常振奮，”沙博說。 “它強調了那裡的需求，以及人們發自內心地懷疑這是一項人們在這裡沒有但在世界其他地方也有的政策。”

 

雖然四個星期的帶薪休假與最初的提議相比是一個顯著的下降，但如果它通過，它仍然是重要的。美國是世界上僅有的六個國家之一沒有任何國家層面的帶薪休假保障（儘管在提供帶薪休假的國家中，絕大多數都提供超過四個星期的假期，無論是產假還是醫療原因）。該提案的獨特之處還在於它對照顧的包容性定義，遠遠超出了世界其他地區流行的育兒假政策。

 

“十多年來，帶薪休假社區一直在爭取一個為期 12 週的計劃作為我們的底線，”PL+US 執行董事 Molly Day 說。 “但我們認為最重要的是我們建立了一個聯邦框架，保證帶薪休假，即使是四個星期。對於大多數美國人來說，四個星期的帶薪休假比他們擁有的還要多，因為大多數美國人沒有一天的帶薪休假。”

 

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如果四個星期的帶薪休假確實過去了——或者即使沒有過去——倡導者說，前進的道路將是公共和私人措施的某種組合，以補充聯邦立法。帶薪家事假已經在九個州和華盛頓特區的州一級通過，這確保了超過四個星期的覆蓋。 （最近增加的是科羅拉多州，它也是第一個通過投票措施通過帶薪休假的州。）美國的聯邦僱員享有 12 週的帶薪育兒假，許多私營部門雇主已經達到或超過該政策.

 

“至少有四個星期的時間為想要做得更好的雇主提供了空間，”沙博說。 “因此，我們將看到雇主處於良性循環中。我認為各州肯定有可能創建類似於他們對 SSI（針對殘疾人的低收入支持計劃）所做的彈出式計劃。”無論該政策是否在聯邦層面獲得通過，戴都相信越來越多的政客將帶薪休假作為其政策平台的一部分。

 

儘管如此，無論最終提供多少週的帶薪休假，都很難誇大一項涵蓋所有工人和各種護理的聯邦計劃的象徵意義。 “它創造了一種重視護理並使其正常化的文化，”沙博說。 “現在，我們什麼都沒有。阻礙我們的是，沒有什麼是常態。”

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 使用同理心和情感獲得更大成功的 5 種方法

Sandra Worthy 是一名化學工程師，正在戒酒，財富 100 強高管成為全職企業家。在她的新書中，她討論了成長型思維模式將如何幫助您掌控自己如何經歷變化。她個人依靠這些概念和練習來實現她公司職業生涯的增長，在酒後駕車被捕後保持清醒，並在 COVID-19 大流行期間保持富有成效的企業家。

下面，桑德拉分享了來自“變革熱情：如何利用情緒的力量實現領導力和成功”中的 5 個關鍵見解。

 

信念是改變的粘合劑

我們重複的行為或習慣是由我們一直在思考的想法或我們的信念驅動的。為了實現這種持久的變革，我們必須首先了解推動這種變革的信念體系，並將其灌輸到我們的內心和思想中——無論是我們自己的，還是我們組織中個人的。

 

這就是許多領導者錯誤地改變的地方。他們創建並陳述願景，分配角色和職責，甚至創建具有具體可交付成果的計劃以實現目標。但是，通過所有這些努力，幾乎沒有時間來調整和分享變革背後的原因——為什麼他們認為變革是最好的舉措，為什麼他們自己對讓變革成為現實感到興奮。持久的改變植根於維持信仰體系的改變。

 

信念是將一切凝聚在一起的粘合劑。如果沒有這種粘合劑，您可能會實現相當數量的變革目標，但如果不了解將新現實聯繫在一起並確保心靈與思想保持一致的信念，您的努力將緩慢但肯定地被逆轉。我認為這是麥肯錫統計數據背後的關鍵驅動因素，即 70% 的重大變革舉措失敗。

 

商業的未來將需要在工作場所擁抱情感

情感繼續在商業中佔據越來越大的空間。近幾十年來，情商 (EQ) 在全球最高級管理人員中找到了堅實的基礎，現在數百萬人認為情商與智商一樣重要，甚至更重要。

 

情感是世界上每一種組織文化的暗流。您可以通過在走廊和會議室上下感受情感能量來感受組織的文化。情感是企業在客戶使用產品和服務時努力引起的。情感是我們這個物種的自然遺傳。

 

在企業門口留下情感的想法已經過時，因為它沒有給我們留下空間，讓我們在我們領導的工作中表達最完整、最真實的自我。承認並歡迎情感並提供策略和工具以利用這種能量作為業務燃料的領導者將引領成功前進的步伐。

 

“負面”情緒實際上是我們最大的成長機會的信號

當恐懼、憤怒、沮喪、焦慮或悲傷在面對變化時被激發時，這些充滿活力的實體就會出現為我們服務。社會心理學家發現，情緒比認知思維傳播得更快。幾個世紀前，我們的祖先利用這些能量作為工具在地球上漫遊。當危險臨近時，穿過杏仁核的情緒能量會提醒我們的原始祖先一個機會：要么被吃掉，要么活下來。

 

面對當今世界的變化時，我們的感受常常被視為即將到來的危險，因為我們可能會脫離我們所知道的事物，擾亂我們的日常工作，或者偏離我們的目標。但正是這些相同的情緒提醒我們注意機會：變得苦澀，或者變得更好。

 

 

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情感是一種無限供應的資源。這種高效資源的存在是為了提醒我們學習、成長和發展的機會——無論是了解自己、了解同行或直接下屬，還是了解您的業務。當我們努力與這些能量保持一致以及它們如何在我們內顯化時，我們就可以賜予自己恩典，允許它們存在，並接受它們的邀請，進入我們最大的成長機會。

 

 

選擇是人類工具箱中最強大的工具

此刻你所坐的地方是數百萬選擇的頂點。選擇有能力立即將您送到緬因州。選擇有能力讓你不再追求醫學學位，而是住在朋友的沙發上培養商業理念。

 

選擇的力量永遠不會超過面對變化時的力量，尤其是當你感覺它把你擊倒在地並激起憤怒、恐懼或沮喪時。你從未要求過的痛苦變化——比如降級、解僱、新經理或沒有資源支持額外工作量的新職責——提供了選擇的時刻，讓我們能夠探索機會。通過選擇，我們有能力將情感轉化為成長的動力。

 

有效和鼓舞人心的變革領導力既是同情又是自我培養

在領導複雜而模棱兩可的變革時，領導者最重要的兩項技能是同理心和自我照顧——後者遠比前者重要。我見過很多偉大的領導者因為在復雜的變革計劃中精疲力竭而離開了他們曾經喜愛的公司。在確保其他人都擁有成功所需的一切之後，他們忘記了自己必須養活自己。

 

如果你不給你的油箱加油，你將永遠無法為你的員工提供最好的服務。只有當你精神煥發和休息好時，你才能善意地表現出你可能成為的樣子。第二個關鍵技能是同理心。這不僅需要將情感作為變革的關鍵部分來接受，還需要意識到每個人的穿著都不同。作為領導者，您有責任向您的員工傳達他們並不孤單，他們受到重視，並且您會在那裡支持他們。做到這一點最有效的方法是通過同理心——在傾聽的同時為另一個人留出空間，了解他們如何管理變化以及您如何提供幫助。

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